Los peores errores estratégicos de la historia empresarial

Si revisamos la literatura del management, nos encontramos con múltiples casos de éxito de empresas y emprendedores. Por supuesto, el público quiere saber cómo hicieron los que “la hicieron”.

Mucho menos frecuente es, sin embargo, que se comenten fracasos empresariales. En gran medida, porque la historia la escriben los ganadores. Todos estamos dispuestos a admitir que los errores son la mejor fuente de aprendizaje… siempre y cuando los cometan otros.

En este artículo, me propongo revisar algunos casos célebres de errores estratégicos fatales, cometidos por altísimos ejecutivos de las mayores corporaciones del mundo. Porque, al fin y al cabo, todos somos humanos, tenemos derecho a equivocarnos y no necesariamente deberíamos avergonzarnos de ello.
Henry Ford y el modelo T: “el auto perfecto”

En una encuesta de Gallup de 1999, Henry Ford fue elegido en el puesto 18 de las personas más admiradas del siglo XX. De la nada, construyó la descomunal Ford Motor Company, donde aplicó su famosa línea de montaje.

Pocos, como él, tienen el honor de que su nombre se convierta en un sustantivo universalmente reconocido: el fordismo.

Hacia 1918, la mitad de los automóviles en las calles estadounidenses eran Ford T. Diecisiete millones de unidades de este mítico automóvil se vendieron desde su lanzamiento en 1908 hasta su desaparición en 1928.

Pero no todos son éxitos en esta historia. En los primeros años de la década de 1920, el modelo tradicional de eficiencia operativa y bajos precios comenzaba a manifestar su agotamiento. Pronto se volvió evidente para todos (menos para Henry Ford) que estaban quedando atrás los tiempos de: “El cliente puede tener un automóvil del color que quiera, siempre y cuando sea negro”.

Estaba claro que los clientes querían modelos de otros colores y mejor equipados. El público pedía diseño y confort.

Pero Ford veía las cosas de manera diferente. Si bien sus ejecutivos de ventas le comentaban de los nuevos pedidos de los clientes, Henry se resistía. Desde su perspectiva, el modelo T tenía todo lo que una persona podía necesitar (“¿Para qué quiere, el público, un sistema de ignición eléctrico?”).

En lugar de producir un modelo e ir mejorándolo gradualmente de acuerdo a las variaciones del mercado, Ford creía que había que diseñar “el automóvil correcto” y venderlo indefinidamente.

De esta forma, demoró una eternidad en introducir cambios radicales en el modelo. GM y Chrysler, con sus vehículos de mayor confort y estética, crecían vertiginosamente mientras declinaba la participación de mercado de Ford.

Sólo en 1927, mucho después de los primeros síntomas de problemas, Henry Ford aceptó que necesitaba un cambio. Así, discontinuó el modelo T (¡que había estado en el mercado, con muy pocos cambios, por dos décadas!) y lanzó el modelo A, con mayores opciones de diseño y customización.

En el camino, había perdido el liderazgo absoluto del mercado automotriz de los Estados Unidos.

De cómo IBM construyó Intel y Microsoft (y se perdió el negocio de las computadoras personales)

En 1981, IBM lanzó la primera computadora personal y se convirtió en líder de esta nueva industria. Pero, en el apuro por sacar rápido el producto al mercado, tomó dos decisiones estratégicas fatales: subcontrató el desarrollo del sistema operativo y la fabricación de los microprocesadores.

Estas decisiones eran, de hecho, inéditas en la historia de Big Blue. La compañía siempre se había caracterizado por su altísimo grado de verticalidad: producía ella misma casi todos los componentes.

Pero, esta vez, confió el software a una pequeña empresa llamada Microsoft. La producción de microchips quedó en manos de Intel.

Con esta decisión, IBM perdió la capacidad de producir ella misma estos dos componentes críticos de las PCs. Claro está que tanto Microsoft como Intel aprovecharon la situación y se convirtieron en líderes mundiales de sus respectivas industrias.

IBM había inventado el mercado de las PCs, para luego obsequiar gran parte del negocio a otros.

Al final de la década de 1980, que había empezado con grandes augurios, Big Blue atravesaba una profunda crisis. En 2004, vendió su división de computadoras personales a Lenovo, abandonando definitivamente el mercado que había creado.

New Coke o cómo hacer que los clientes odien a la empresa

Cuando Roberto Goizueta se convirtió en CEO de The Coca Cola Company en 1980, anunció a los empleados que no habría “vacas sagradas” en la forma de hacer negocios.

Y sin dudas que predicó con el ejemplo. El 23 de abril de 1985, siguiendo las recomendaciones de diversas investigaciones de mercado, decidió lanzar New Coke, una nueva fórmula de la bebida más famosa del mundo.

Pero, asombrosamente, New Coke no era un nuevo producto que se añadía al portafolio. New Coke llegaba para reemplazar a la Coca-Cola. Y se desató el huracán.

Al poco tiempo, la empresa ya había recibido 400.000 llamados de clientes furiosos. Un psiquiatra, al que habían contratado para analizar los mensajes, comentó que muchos hablaban de la desaparición de la Coca-Cola como si se tratara de la muerte de un ser querido.

Las publicidades de la nueva bebida eran silbadas en eventos deportivos. Y hasta Fidel Castro comentó que el fiasco de New Coke era un símbolo de la decadencia del capitalismo americano.

Las presiones sobre el management se hicieron más intensas, y ya se especulaba con la posibilidad de un boicot.

Así, menos de tres meses después, los directivos anunciaron que relanzarían la antigua fórmula, bajo el nombre de Coca-Cola Classic. Este anuncio fue casi un acontecimiento nacional. Un senador comentó que el regreso de la Coca-Cola tradicional era un momento significativo en la historia de los Estados Unidos.

Algunos llegaron a denunciar que, en realidad, todo era una estrategia para ganar publicidad gratuita de cara a un relanzamiento de la marca.

Pero Donald Keough, presidente de la compañía, tenía una interpretación diferente: “El hecho es que todo el tiempo, el dinero y el talento invertidos en las investigaciones de mercado de New Coke fueron incapaces de medir o revelar los profundos lazos emocionales que mucha gente sentía hacia la vieja Coca-Cola”.

Roberto Goizueta, el CEO que impulsó el controvertido cambio de fórmula, jamás se arrepintió de su decisión. De hecho, siguió al frente de la empresa, con gran éxito, durante más de una década. Y también siguió bebiendo New Coke hasta su muerte, en octubre de 1997.

En definitiva, es muy sencillo hablar de los errores de otros cuando las cartas están sobre la mesa.

Pero la historia empresarial no sólo se compone de CEOs sonrientes en la portada de Fortune. También es una historia de sudor y frustraciones, de proyectos en los que mucha gente invirtió trabajo y esperanzas pero que, lamentablemente, no pudieron ser.

La historia del fracaso también merece ser contada.

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